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博途浅谈制造业供应链计划管理知识

文章来源:http://www.powerway-sh.com/ 发布时间:2018-06-25 | 加入收藏 阅读次数: 返回列表

供应链计划体系从横向和纵向来看:横向上涉及顾客、门店、区域仓库、销售公司、总部仓库、工厂、供应商等节点之间的计划拉通,包括需求计划、销售计划、生产计划、采购计划、物流计划等计划之间的拉通与协同;纵向上包括长期年度规划、中期产销协同计划、主生产计划与作业计划排程。要做好供应链计划,必须从横向和纵向同步思考拉通、协同、同步的问题。


计划的维度

1.供应链计划的两个主要内容:计划协同和排程
                                         
这里重点明确两个概念,我们所说的供应链计划包括计划协同和排程。

计划协同是通过制定中长期计划并通过有效协同进行决策的过程,是中长期的规划过程,是立足当前、面向未来的供应链能力、需求的综合评估,计划协同的关键是权衡,权衡产能、供应和需求,权衡库存风险与缺货风险,权衡库存、成本和效率,考虑多方面的因素并作出最终的决策。

排程是对计划的落实,根据给定的计划,结合产能、订单优先级、物料、物流、库存等方面的要素,把生产任务分解、排序到具体生产线或班组、以及排到具体到天或小时的作业,作出一种最经济的、短期平衡的、成本最低的可执行方案。

我们看到很多企业里面的计划职能主要是指排程的职能。企业通过订单来驱动生产,通过排产来拉动物料准备,或者通过库存、备货驱动生产,这是生产计划,实际上,如果用供应链视角看待,还有销售计划、采购计划、物流计划等也是需要排程。这些计划都是基于订单或者已经产生的具体需求,基于这样的计划,我们用以指导近期的作业、资源的投入等,但我们无法对未来的风险作出有效的防控,也就是说,对于未来三个月或者六个月的生产、销售、库存及相关资源需求是模糊的,没有把握的,这样的计划体系在运作过程中就会乱象丛生。

比如我们常见的供应链问题大都是计划问题或者和计划强相关:
1、预测不准,需求不准,是不是就没办法?
2、需要的没有,不要的一堆,高库存和低满足同时存在
3、产供销不协同,供大于求,供过于求
4、铁路警察各管一段,导致部门壁垒,产生巨大的消耗
5、新老产品相互打架,卖的都是库存,新品推不动
6、渠道库存堆积,造成巨大的风险和损失
7、急单变更单多、产销不平衡、频频缺料

因为这个时候我们的计划仅仅只是在做排程,而没有做规划协同。很多企业寄希望于上计划系统,比如采用高级计划排程协同来解决混乱,但是高级计划排程系统(APS)本质是也是解决排程问题,而没有计划的规划和协同能力。顶层的规划没有搞定,供应链的策略和模式、库存策略、订单策略之间的逻辑没有搞清楚,APS上线即便是不失败,其效果也将是差强人意的。

需要明确的是,企业的供应链绩效都是计划出来的。库存水平、订单交付水平、成本与效率、资源利用率等,在计划阶段就要做好平衡和规划,这也是供应链计划的主要职能。首先从计划层面就要保证其合理性,后面抓执行才能抓出成绩。反过来,如果没有计划好,后面怎么抓执行都解决不了问题。另外我们看到有一个普遍的现象,如果企业的计划和执行不同步,差异很大,其根源大都是计划的问题而不是执行的问题。

2.供应链计划的核心是协同

应该如何协同?前提是要计划好,规划好逻辑、制定好蓝图、设定好目标、明确好协作组织。我认为企业具体在运营过程中,非常关键就是要规划好、抓好、利用好产销协同。大部分企业都在做产销协同,但是一部分流于形式、一部分过于短视、一部分协同得很好执行不行,当然也有一部分做得相对优秀的。具体如何做好产销协同暂且不表,对于大部分企业而言,我认为产销协同应该具备以下几点共性:

1、产销协同的流程中,一定要有预测以及对预测和需求的检讨。产销协同如果不涉及预测和需求检讨,协同的意义就大打折扣了。

2、一定要能够对未来风险进行预警,并且能够采取一定的措施防范风险,也就是说要能真正的解决问题,至少要能看到未来3-6个月的情况,要避免产销协同成为救火的机制。

3、不拘泥于形式,未必有标准做法。产销协同在外企一般叫S&OP,分为产品管理、需求管理、供应管理、财务评估与协调、高级经营管理会议,检讨周期一般18个月,这是很系统、很长期、也很标准的一种做法,国内大部分企业并不适用。所以我们在国内推产销协同,以周产销和月产销的方式来进行协同,周产销进行滚动4周的协同,月产销进行3个月或者12周以上的协同。

4、要包括对需求、产能、物料、库存的深度协同,每一个维度都要有专人进行分析,有合理精度的数据支撑,对分析结果负责。

5、要有一个强有力的部门或者人来推动产销协同机制的实施,高层要参与决策。

6、要具备前瞻性和改善性的思维,既要能解决当前存在的问题,又要能够逐步实现体系的优化。

3.供应链计划做好的前提(经验提炼,不限于此)

首先是思维方式的转变。供应链计划要具备供应链思维、全局思维、系统思维,思维方式不变,你都不知道自己为什么来做这个工作,定位就一定不清晰。什么是供应链思维?什么是全局思维?就是不能单点的、割裂的来看待企业的运营,要懂得取舍,大到业务的取舍,KPI的取舍,小到某一个订单的优先级分配。

其次是要有明确的方向。要做好供应链计划协同的蓝图规划,供应链计划协同的总体逻辑上大同小异,但是具体到需求、订单、产能、物料等方面的协同,不同的行业、不同企业其优先级、颗粒度、必要性就有较大的差异,需要在规划阶段便做好供应链计划的蓝图,在此基础上有重点、有节奏的优化提升。

第三,始终抓好供应链基础工作,这里说的基础工作不是说最简单的那些事,而是企业供应链管理最本质的那些事情,包括计划、采购、生产、物流、配送等这些日常必须要做要管的事情,也包括产品、BOM、工时、产能、工艺、供应商布局、客户与市场等需要管理和维护的数据。没有好的基础作为前提,供应链就会异常复杂,供应链运营过程就会处处掣肘,无从下手,供应链计划自然也无法有效施行。

第四,规则要清晰。有些企业管理几万个SKU,能井然有序、有条不紊、应付自如,有些企业几百个SKU,供应链就是一团乱麻,交付不行,库存还高,到处都是扯皮,问题又解决不了。所以,供应链管理不怕复杂但怕乱,理不清头绪。而“乱”就是没有规则的表现。所以一个企业面向不同的市场、不同的客户、不同的产品、不同的阶段、不同的订单,都要设定清晰的规则,什么单可以接什么单不可以接,什么客户可以定制什么客户就不行,产能充足的时候怎么协同产能不足的时候怎么协同,我们都要进行参数的设定。交期、库存、产能、订单批量、成本约束、异常处理、加急延期取消等等,这些都要有清晰的规则,有了规则就有既定的路径,不能是条条大道通罗马,见招拆招,这样的企业一定是做不好计划的。

第五,过程要透明。计划一定要能够动态的了解企业运行状况。通过数据化、透明化、结构化的方式,把企业运营过程展现出来,比如现在流行的供应链中控,或者供应链控制塔,物流控制塔的概念。只有掌握了现实的情况,计划才能够快速做出响应和调整,快速的输出正确的指令,这时候的计划是最有效的计划。而企业缺的往往是精确度,长期计划、中期计划等一般都是颗粒度比较粗的,周期也比较长,基于目标导向,大差不差,有差异也还有调整的周期,往往到执行层面,我们强调计划的稳定性,但计划稳定又是可遇而不可求的,有多少企业计划能真正的稳定呢?那么,通过对过程的掌握,通过中控输出准确的调整指令,通过生产计划的调整联动销售、物流、采购计划的快速调整,也是企业计划能力的主要体现之一。供应链柔性是怎么产生的?有人说我计划随时可以变,那这可能是要付出巨大的代价,库存的浪费、产能的浪费、资源的浪费,这个不叫柔性,叫没有管理。真正的柔性,是有规划的、有计划、经济的柔性。比如大规模定制的模式,新零售满足客户个性化需求的模式,这叫柔性。所以,要做好计划,必须要能够掌握过程、掌握现场。

第六,要有正确的逻辑、方法和工具。说了这么多,归根结底,计划还是个技术活,是个专业的活,所有这些条件都具备了,如果没有掌握正确的方法,没有有效的工具,计划还是做不好。这里需要强调的,计划不能简单的迷信IT,迷信APS,盲目的上计划系统无异于找死,这个见得很多。但以后的以后,最终成败确实又取决于IT,最终还是要通过IT落实和固化下来,到今天如果还有人怀疑IT的重要性和必要性,那肯定也是有大问题的。关键是要理清楚逻辑,有清晰的计划思路,有正确的方法,特别是在大部分的民营企业,当前这个阶段,很多企业的计划人员不懂计划,你去上系统,能成功吗?

4.总而言之,供应链很重要,供应链计划很重要

供应链的重要性怎么强调都不为过,未来,一个企业是否具备好的供应链能力,决定了企业能走多远,能走多好,在激烈的市场竞争中,供应链强一寸,你就能甩开对手一丈,而强者俞强,大者恒大,行业第二都没有安全感,我们有可能就因为落后一点点,时代的节拍上慢了半拍,就可能是关乎企业生死存亡。


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